作者| 陈招贵

某新型科技材料企业邀请我们为其提供全方位的经营管理咨询辅导服务，在服务过程中，我们帮助做好经营分析，明确其战略定位，然后对其战略落地做了很具体的部署。几个月过去了，我们的辅导成效逐步显现出来，公司上下对我们的服务表示很满意，今天我们就与大家分享一下该辅导案例：

我们首先分析他们近一年来的销售数据，根据产品系列汇总订单数量、成本投入、利润。经过计算，我们很快掌握到该公司销售量最大的前三个产品系列，所投入的成本占总成本比例分别是35%、22%、19%，但是它们所产生的利润分别占利润总数的26%、14%、13%。而这三个产品系列的订单数分别占总订单数的比例是40%、17%、20%。从这个数据来看，该企业投入的成本和利润贡献不成比例。不论是按照会计提供的财务成本，还是事务处理成本（不论订单金额大小，每个订单的事务处理成本大致相同），它们占总成本的比例都明显高利润贡献比例。上述说明，该公司的资源配置明显不合理，他们大量的成本和时间精力投入在前三个产品系列上，但是这些努力并没有换来对等的经济成果。

我们再往下分析，发现他们在某个特殊用途产品系列的订单数占总订单的比例不足7%，会计计算的成本投入占总成本比例7.1%，但是它们所产生的利润贡献比例超过27%。该公司负责人大概知道该系列产品利润率比较高，但还是对这样的分析数据颇为惊讶。我们再深入分析这三年来的数据，采购该系列产品的客户比较稳定，订单数逐步增加。但是由于公司没有重点关照，增加的趋势不明显。

该企业的“现实”显而易见：

上述这些“现实”情况，并非企业不重视，而是他们平时忙碌到成瘾，缺乏足够的经营管理知识和时间对此予以分析。

该公司老板找到我们的时候，希望通过外部老师的规划指导，在现有的基础上提高销售业绩。他们认为战略重点就是生产经营工业用的新型特种材料，只要在工业领域中，有这类材质的新型材料都是他们的客户。在调研的时候，他们认为当前亟待改善的是提高员工工作效率和运行效率，并做好员工的绩效考核，便于发挥主观能动性。我们理解了他们的需求，但是出于专业性和负责的态度，并不能完全依照他们的需求做辅导，否则我们就变成他们领导层的执行下属了。在我们看来，员工效率和运转效率提升固然重要，但方向比努力更重要，如果不能找出企业的现实情况，就难以把有限的资源用在最能产生经济效益的地方，也难以给他们更有效的指导，我们的工作也就只能是修修补补了。而修修补补显然无济于事，因为昨天和前天发生的已经既成事实，再怎么努力也改变不了太多，今天所要做的是为明天和后天做出必要的调整。

运用数据分析和比较后，他们同意了我们的判断，特别认可我们把产品定位进一步细分，而且是从利润贡献入手。帮助企业寻找到了“现实”，我们和公司领导层进行深度讨论，他们认为在该特殊用途产品的技术比较成熟，产品销售出去之后也很少发生客户抱怨的情况。该产品目前在工业领域的使用日益广泛，但生产技术难度大，传统贸易型公司比较少关注该类产品。经过沟通，我们最终和该公司确定了企业发展战略定位—对新型科技材料领域进一步细分，致力于生产经营某特殊用途的新型材料。

战略定位清晰了，但是如何把看似务虚的概念落实下去呢？经过调研，我们提出并和他们讨论确定了以下的方案：

一、战略共识的形成

1、战略定位的宣导说明

组织内部主要干部员工进行宣导，讲解说明发展该细分领域用途产品的前景和意义，以便取得公司上下的共识。

2、确定业绩增长的目标

与公司业务销售、研发、生产制造等部门一起讨论，确定该特殊用途的新型科技材料的业绩增长目标，包括月度、季度、年度增长目标，以及在公司中销售收入的比重。

3、对外宣传和推广调整

二、架构和职责梳理

战略决定架构，架构则充分体现内部生产关系和资源配置，因此我们特别要求对所有的业务销售队伍架构重新调整。

1、成立专门部门，负责该领域产品的客户维护和业务拓展，让专人深度开发市场，便于了解客户需求和市场信息。

2、以扩大商机为近期的基本策略，因此开放给所有业务员都可开发该领域产品的客户和商机。

3、针对新产品开发的部分，以开发该领域产品为立项重点，其它用途的产品如果要立项必须慎重评估并报请总经理批准，尽量确保技术人才队伍把时间精力投放于此产品上。

4、由于业务销售人员不容易招聘，因此我们建议该公司引入兼职业务模式，由现有业务人员和朋友推荐，聘请兼职业务人员，并明确其职责就是帮忙开发这类特殊领域产品的客户和商机。

三、调整激励的措施

1、原来给业务销售人员的业绩提成比例是毛利的10%，为了进一步激励业务人员把时间和精力逐步转移到该领域产品的销售上，让他们更乐意推广该产品，经过财务的数据分析，建议公司把针对该产品销售的提成提高到15%。

2、由于此前推广销售所有产品都只有管结果，对过程管理比较忽视。为了激励大家开拓新的商机，我们建议针对该特殊领域产品的推广，如果有明确的商机（以图纸和技术资料要求的转移为准），就给予适当的奖励。为了确认对商机予以奖励的可行性，我们对该特殊领域产品的历史商机转化率进行统计分析，发现该转化率明显高于其它系列的产品，因此判断增加商机对销售业绩的增长有着直接的作用。因此，公司负责人立即指派人事部门即出台奖励政策的通知。

四、资源配置给机会

前面讲述的落地措施主要是针对业务销售接单层面，但是公司经营管理并不仅仅是接单，还包括完成产品和服务交付的运营，如何把整个战略贯彻到运营的全过程呢？显然，需要把资源优先配置给机会（这里指的是利润贡献度最高的这类特殊领域产品）。具体包括供应商资源、企业内部的技术资源、生产制造资源、运作资金的资源等，我们建议他们优先把这些资源分配给该特殊领域的产品，而不是优先分配给那些声音更大的客户或者业务员。他们认可了我们的做法，于是制订了必要的执行规则。

一、辅导的亮点：

通过销售数据进行分析，凝练出战略定位。在战略落地时紧紧围绕激励措施及资源配置展开，并且拟定业绩提升目标，公司领导每天关注推移图。

二、取得的成效：

经过四个月的辅导和调整，该公司严格按照上述的方案执行，我们对此进行效果评估，整个业绩增长如下：

1、商机方面，从原来每周7-8个商机增长至现在的36个以上。明显看出架构调整及人力资源分配、激励措施取得了很好的成效。

2、每月销售订单占比方面，从调整前的7%提升为现在的27%，增长了近4倍，效果非常明显。财务初步统计，利润贡献比例从原来的27%，增长至现在的52%，并且还有一些持续交付产品的订单没有及时被统计进来。

三、总结：

本次咨询辅导服务项目名称是《经营管理绩效提升》，但我们并非只是让他们在其现有工作上如何做得更快更好，而是先评估他们最擅长什么、领先什么。我们通过对近期的经营数据分析，结合外部市场环境找出趋势，不断细分产品和服务领域，最终确定他们的战略定位。而对其战略落地方面，着重调整资源配置和优先次序。哪怕是激励措施的推出，也是着眼于业务销售人员把时间和注意力资源调整到公司的重点领域。因此，本次的辅导落地，也印证了德鲁克所说的两句话：1、企业的现状可能是资源配置的不合理，大部分的成果是由小部分的事件创造出来的。2、集中是经济成果的关键。我们让该公司的领导层知道，企业并不必什么都会做，什么都会做代表着什么都不会做好；企业的资源有限，必须把有限的资源，尤其是创造机会所需的资源，精准地投入到最能产生经济成果的地方。我们辅导所要做的改变正是基于这些观点的落实，而不是仅仅强调主观能动性的改变。

—THE END—