最近阅读几遍华为任正非在1995年12月26日发表的《目前形势与我们的任务》一文，受到很大震撼和启发。我们知道12月26日是毛主席诞辰的日子，可见任老先生是多么推崇以毛泽东思想来指导企业经营，我们从本文中的直接表述，以及最近组建军团大会，以及他平时的表达用语习惯，都可以看出这一点。今天，我把读后感和大家分享一下：

一、历史回顾的部分：

1、任正非认为，中国在改革开放初期，希望以市场换技术，但是并没有成功，因为发达国家只想要市场，技术却不想转移。而国内的企业，包括几十万国营企业，则因为各种优惠政策引进外资企业，把市场让出去了，而且转型期的法制不健全，造成在自己家门口还低外国企业一等的困境。所以任正非说：“十五年的摸着石头过河，使我们懂得了一条真理：只有自己才能救自己。中国要发展，必须靠自强。”作为刚刚成立8年的民营企业家，有如此大的格局和敢于应战的气魄，而不是受害者心态选择哀叹和避战，着实令人感动。这应该是我们广大中小民营企业首先要学习的精气神。在当前的中国，虽然竞争非常激烈，但是至少当前的营商环境还是比那时的中国好了很多，市场地位相对平等了很多，而且各级政府也不断端出各种扶持中小企业发展的政策牛肉，我们应该更加充满信心，精心布规划，依靠科技、研发和科学管理练好内功，目前还是处于重要的发展机遇期。

2、任正非认为，虽然发展要靠自强，但是并不能急于求成，还要从基础做起，提出要用十年的时间卧薪尝胆，1995年就很有信心地看到了“下个世纪的曙光”。他的这段话启发我们企业要高瞻远瞩，要长期主义，也要有足够的耐心，要从基础做起。正所谓“既要志存高远，又要脚踏实地”。

3、任正非在文章中说到，华为创建的时代，深圳倒买倒卖盛行，知识无用论有过于文化大革命，像华为这样真正做学问的公司受到很大的冲击，大家宁愿去赚快钱。那个时候中国提倡科技个体户，而华为却是要重建集体奋斗的组织平台。任正非还说，发达国家是几千人、几万人同做一个软件，我们起点就低，再进行商业个体户的行为，必定失败。推行集体奋斗遇到了阻力，就可以想象，纷纷有骨干跳槽，使公司经常面临危机。华为坚定不移的钉子精神，压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过起步的艰难。我们从这段话可以学习到，企业，尤其是中小必须依靠集中策略，集中资源，集中才有力量，必须依靠组织平台发展，而不是个体户式的发展。

4、任正非在回顾历史的部分，特别讲述了很多华为人艰苦奋斗的故事，其中有一点印象极为深刻，华为坚定不移地推行正派销售，坚定不移地反对内部腐败。这点对于我们很多企业是一个重要的指引，有些企业在开展销售过程中，总是希望拉关系搞歪门邪道，当企业提倡这样的方式，短期可以快速获益，长期来看必然像是饮鸩止渴，而且公司队伍上下的价值观也会走偏，那时就必须不断以各种制度来防范内部腐败，管理成本显然更高，发展后劲自然也会不足。倡导正向的价值观是很多企业的必修课。

二、目前形势：

1、任正非对当时国际国内环境的分析，以及中央大政方针的贯彻，高瞻远瞩地做出判断，他认为“中央提出了科教兴国的号召，这是几代人企盼的伟大号角……党和国家会调整政策，支持高科技的发展，而且以后人力资源的供应更为保证”。他甚至认为94年下半年开始对中小学生实行爱国主义教育，结合李登辉访美的事件，以及二战胜利50周年的纪念，会更加有激发强国梦，这些大环境营造的氛围都会有利于我们产品的市场导向，人们越来越亲切地对待国货。我们从任老先生的“政治觉悟和政治判断”学习到，民营企业的发展，一定要紧跟党和国家所提倡的方向。他甚至认为学生的爱国主义教育会影响消费价值观，说明他非常的具有洞察力的。十九大以来，党中央提出要有胸怀“两个大局”，包括中华民族伟大复兴的战略全局，世界百年未有之大变局。“两个大局”，展示了最为宏阔的时空背景，我们的广大中小民营企业也要有这样的大局观，要能深刻理解和应用双循环时代的“专精特新”思维。

2、建立和完善内部机制，让雷锋先富起来：大局观是需要的，但是不能把所有的发展维系在外部环境中，因此任正非在这个时候就提出了“外部环境对企业的生存发展只能提供一个土壤，真正要有所作为，关键还在企业自身。”他还认为，华为成立8年来，能够在行业政策和外部环境不利的情况下，以势不可挡的发展速度走过来，真正起作用的还是“内部的机制”，企业自身要不断改革，建立和完善内部机制，特别是抓好组织建设和激励性的分配机制。从1994年开始的内部组织和体制改革，大大提高了劳动生产率，并且逐步拉开差距，提高了优秀员工的待遇，“让雷锋先富起来，使千百人争做雷锋”。

3、任正非在文章特别说到公司初步建立了较为合理的矩阵式逆向控制体系，使日常运行大权落在基层干部手里，公司管理形成了一个简捷的网络结构，使需要指导者以最简单、最快捷、最直达的方式获得支援。这里所说的主要是“组织结构”和战略要相匹配的问题，我们不能说矩阵式都适合每家中小企业，而是要结合企业的实际来设计，事实上，广大中小企业还是更需要“加强中央集权”，充分发挥集中策略，因为中小企业资源少而且分散，需要集中才能产生力量。所以，我并不推崇中小企业去导入“阿米巴”模式。

4、任正非说到，华为1995年之后就马上开始公司基本法的起草、业务流程重整、管理信息系统的引进、ISO9000的贯彻，通过这些管理手段的实施，才能充分保证管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢。由此可以给我们启发，公司必须依靠基础管理，依靠科学管理体系和信息系统的建立，形成系统所产生的价值体系，而不是依靠个人的经验和能力。

5、华为很早就认识到通过工资改革调动积极性，提高劳动生产率的作用。他们在1996年人均产值就要达到100万元，并且每年10%的速度增长。中小企业可以通过这个人均产值数据对劳动生产率进行综合评价，当然，有的公司原材料占产值（或销售额）的比重偏高，我们建议可以把原材料的成本先扣除掉再来求得平均值。

6、华为十分重视企业文化教育，尤其是以国家文化为基础的企业文化，强调“爱祖国、爱人民、爱公司；奉献社会优质产品、优质服务；团结奋斗、拼搏，建立利益共同体；尊重知识、尊重人才、平等沟通；民主决策权威管理。”任正非认为，华为通过8年时间发展和企业文化建设所积累起来的精神财富，哪怕失去所有的物质财富，只要拥有华为的员工，仍然可以再造一个更新的华为。我们可以学习到，公司不能因为规模小、存续时间短而忽视了企业文化的教育，忽视了精神财富的积累。

7、任正非认为，华为经过8年的大浪淘沙，已经建立起一个高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子，这个领导班子包括部门副总经理、副总工以上的干部，在1995年底就达到了300人，同时还有数百名科以上、工程师以上干部。毛主席说过，路线确定之后，干部就是决定因素。我们从早期华为对干部培养和队伍建设的重视，就可以出华为的成功也是干部培养和高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子的成功。我们一些民营企业，更多的关注是高层少数的几个人员，把公司经营和管理的成败维系于少数几个职业高管，做好了就说找对人，做不好了就认为找不对人，这样的思维显然是不正确的。管理是一个系统，干部队伍和领导班子建设也要形成一个机制，确保能够实现“纲举目张”，只有这样，经营者的使命和理念、目标、策略重点才能落得下去，才能贯彻到最基层，同样末梢神经（基层员工和管理者）所感知的信息也才能被反馈到中枢机构。任何一家公司，要能形成“铁打的营盘流水的兵”，都必须建立一个纲举目张的干部运转机制和管理的基础平台，并且能上能下。

此外，公司高层要始终保持谦卑，不要只在想着下属的任职资格条件，却从不“反求诸己”，自己是否有“资格领导公司和部门”。

8、我们的形势最后一点说到“企业的民营机制是高科技产业现阶段容易取得成功的一个机会”。任正非认为，高科技产业的本质是变化快，特别是电子产业，世界平均3个月被刷新一次。因此，民营机制在企业经营管理运转中非常重要，民营的核心是自主决策，自己承担全部责任。自主决策就是决策快、行动快、掉头快。自主承担全部责任带来的是求生存、求发展的源源不断的推动力。这和他近年来说的 “没有退路才是胜利之路”一脉相承。他还说21世纪世界企业的走向是民营化，民营化是一个管理潮流。他的这个观点，即使换在当下，也是很有值得意义的。至少在我看来，民营化未必只是说企业性质必须是民营企业，而是管理和执行要去掉官僚化，去掉有靠山有退路的思想，自己为自己负责。

任正非认为，在1995年底的形势之下，华为必须全面开展增产节约，努力降低成本；优化管理、简化程序，精简人员、提高效率，除此之外别无出路。我想当前的形势下，各个民营企业不也是要如此吗？随着业务发展，各家企业从小到达不断积累了工作量，人员也不断增加，所以企业必须经常从专业的角度梳理优化流程、精兵简政，这也是持续改善应有的题中之义。

三、我们的任务

1、任正非在1995年提出要成为一家国际化的公司，他认为整个公司的经营管理和企业文化都要全面与国际接轨。华为提出要在进入21世纪前成为一家国际中型公司的水平。为了实现这个总目标，他提出几大策略：一是要建立一个产品战略发展体系。二是建立一个吸取国际精髓的、符合中国国情的、具有国际水平的营销管系统。三是要用3年时间建立世界一流的生产工厂，这个一流主要指的是管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流。四是采购国际化，财务、资金、审计都要实现与国际接轨。五是要建立国际标准的行政系统。上述这五条就是一家快速成长型的企业所必须走的路。中小企业的发展也要敢于设定高远的目标，敢于成为一流，不要以为现在条件限制、能力小就将就着凑合着。中小企业要用系统产生价值，而不是只依靠能人和经验，包括营销、研发、生产、行政、财务和供应链系统。

2、在建立产品战略发展体系方面，我们看到华为在26年前就提出了必须保证按照销售额10%拨付研发经费，在研发技术上没有大投入就没有未来，因此“开源节流”在某种意义上说并不恰当，不在研发上花钱就没有自己的技术壁垒，也就没有办法掌握主动权，处处都会受制于人，包括受制于上下游供应商和客户，受制于竞争对手。更为重要的是，华为那时就提出，研发并不仅仅是技术转化应用，还包括基础研究上，这个是需要非常大的勇气的。目前我们广大中小企业并不具备这样的实力和条件直接自己做基础研究，但是今天的时代，我们完全可以寻找和高校、科研院所的产学研合作。任正非还提出，华为“要培养一批目光远大、思想敏锐、没有失败的压力和包袱，有着充足的资‘浪费’”。在立项方面，他要求不能干绝对有把握成功的项目，敢于打破常规。因为绝地有把握成功的项目，意味着很多企业也会投入，竞争就多了。任老还对中央产品研究系统提出“培养一批只精通很窄一段技术的专家”，让研发技术专家从事专精特新的项目，这样就能真正为企业创造价值，因为人的时间精力有限，必须专注于某个狭窄的领域，而不是太过宽泛。此外，他还对这个研究系统提出目标要敢于瞄准爱立信，在新世纪到来前，研究人员必须达到3000-4000人。我们今天仍有不少中小企业，不愿意投资人和软体，只愿意在硬体上投入，他们会认为买设备厂房才是资产，而人才和系统不是。我们要向当年的华为学习。此外，我还注意到，他们当时就非常重视新产品、器件及工艺的品质论证和中间试验环节，要把中试环节提高到研发的目标和定位来建设。这点也是我们众多中小企业极为欠缺的。因为没有很好的品质论证和中试，匆忙地开模打样从众多不良品中挑选一个好的产品作为样品送到客户那里，哪怕是获得了订单，也会因为良率低、工艺技术标准不可靠而亏损。

3、在市场营销系统方面，任正非提出五个转变是最值得我们广大中小企业学习的地方。他说要从公关到策划的转变、推销到营销的转变、小团队作战到营销兵团作战的转变、局部市场到大市场的转变、产品营销到战略营销的转变。他非常重视营销策划，要求从整体上包装“华为”和其产品，他还说走向海外市场时就是在销售自己的国家和这个国家的政治与文化。我们众多中小企业和销售经理，还是沉浸在做销售就是吃吃喝喝做公关，或许短期个别项目可以通过这样拿下来，但是长期来看无异于饮鸩止渴。华为的营销系统，包括强大的市场信息系统，要求人人都是系统建设者和获益者，要求不管华为发展多么大，合作公司有多数，销售平台系统永远只能一个。这点也是值得中小企业学习的，我们往往只关注某个人如何拿到一个大单，忽视了销售系统的建设，有的甚至不愿意把客户信息录入进来，有了变更也不及时更新，如此造成一个项目的落地，都是一个人干到底，这样的销售，即使能够拿到订单了，也是偶然和不可持续的。

华为还提出要对客户进行分级分类，针对战略用户进行长期虔诚地持之以恒对接宣传和服务。对客户和用户的分级分类，对商机（报价、打样）管理和售后服务才能差别化地投入对待，如此也才能把有限的资源投入到最能产生效果的地方。

任正非提出要把市场作战指挥部前移，要按片区建立各级战斗指挥团体，要加强专业市场部的建设，要对支持一线销售，市场部要通过地方军区和野战军联合作战，铺天盖地地把产品最新资料散发给客户。由此可见，如果公司没有很好的营销和市场概念，所有的产品和服务信息就只能依靠一个业务员点对点地讲解，费时费力且效果不佳。我们常常说，营是吸引客户关注，建立客户的心智定位，销是推出去，把商务方案和技术方案推出去。可是目前众多的中小企业并不重视营销策划和市场管理。华为提出的销售队伍建设，就是要求销售要覆盖、虔诚对接战略合作客户，而不能轻易启动一个新项目和新客户开发，到头来却没有一个做深和做精。任正非在这个文章中，还着重提出要加大对一线销售人员的培训，让他们学习产品和服务，让他们提升商业能力，他还提出要学习“外国公司中国办事处”的商务和策划能力，并要求大家把催收货款和抓销售接单看作是一样重要。

任正非要求研发技术部门必须做好产品资料的编写和出版工作，要明确没有文档化、没有编写好文献，科研成果世纪没有完成。要请进来、派出去与专家们合作编写图书、资料，超大规模地出版、发行资料。我们中小企业可以直接照抄这段作业范本。

4、在建立世界一流工厂方面，任正非说“我们现在正在进行ISO9000工程、业务流程重组、管理信息系统引进……”有了良好的管理系统，就能给生产线和设备注入一个新的灵魂。由此可见，任正非是高度重视管理系统的建设，他不只关注某个点的优化，而是系统性解决问题，华为在后续几年引进了大量的管理咨询公司为他们服务，无不都在解决管理系统问题，华为 打通了“营销—商机—订单—现金”的整个价值流程，把“产销人发财”的各个模块都拧在一起，成功是靠设计出来的，成功是靠一个不断更新迭代的系统高速运转所形成的结果，到了26年后的今天这个时代，数字化转型已经成为我们无数中小企业最为确定的方向，我们完全可以利用互联网大厂所研发的各自AI、大数据、区块链、云计算等成果，直接快速地为我所用。

5、在采购国际化，财务、资金、审计都要实现国际接轨方面，任正非十分重视供应链管理，他认为物料采购工作要向国际化大公司看齐。他还提出要建立客户、供应商、华为人一体的利益共同体。我们的中小企业，也应该要有这个视野和格局，把供应商当作是公司重要的战略合作伙伴，和他们的合作不是零和游戏。此外，规范的财务、审计系统是企业能不能长久发展的关键，任正非说不能实现成本控制的财务体系是不合格的，此点同样值得中小企业老板和财务管理同行深思。

6、在建立达到国际标准的行政系统方面。任正非提出要全局上来发展人力资源系统，1995年就提出预计到了世纪末，华为会达到8000人，相当于办一所清华大学，因此内部人力资源的合理利用和发挥，就显得非常重要。他认为组织要建立优胜劣汰的竞争模式，而公司行政后勤系统的完善也是非常重要的，因为大部分人在公司的时间远远超过在家里，如果是单身员工，食堂就是半个家，因此必须十分重视后勤服务。

这篇文章所谈的内容非常丰富，涉及面广，华为这么大的体量，他们的管理模式虽然不完全适合广大中小企业，但是他们的快速发展和转型升级之路的重大决策与思路，值得我们学习和借鉴。

在毛主席诞辰的日子，以及任正非先生发表这篇文章26周年的日子，分享读后感，以此向广大奋斗者致敬！祝福大家新年快乐！祝福大家在2022年取得更大进步！