作者 | 陈招贵

最近各地拉闸限电引发国内外关注，企业的生产经营活动和普通民众的生活都受到极大的影响。有人甚至以“大棋论”来收割流量，引得央媒发表权威评论才以正视听。这两天国家发改委发话禁止拉闸限电，国家电网也召开保障供电会议提出相应对策，相信可以逐步缓解缺电问题。但是，从长期来看，企业只有坚定做好节能降耗，淘汰落后产能，提高单位能耗的经济效益，坚持走绿色可持续发展之路才会有更好的未来。

纵观各省市拉闸限电的措施和反映出来的问题，引起本次突击性集中拉闸限电的真正原因其实就是政府的节能减排目标、发电厂燃料涨价降低发电的目标，以及用电企业扩大生产的目标不同所形成的矛盾。

那么各地为何到了9月份才开始拉闸限电呢？很显然，这是节能减排的管理不科学所致。特别是针对年度节能减排目标的分解，以及实时跟踪检讨方面落实不到位，快到第四季度了才临时抱佛脚，仓促采取拉闸限电，有的地方甚至一周停电好几天，造成生产生活无法正常进行，引发恐慌和混乱。这种情况就像学生在假期结束前两三天才要赶作业一样。

无预警突击性集中拉闸限电，显示出治理能力不足和科学管理欠缺，广大中小企业应该引以为戒，从中得到启发，切实建立起经营计划管理体系，让目标牵引动力，把生产经营纳入到一个稳定有序的轨道上运行。良好的业绩是靠扎实细致管理出来的！企业不能把目标当口号，而是要真正以踏石留印、抓铁有痕的精神来抓好落实，万万不可把好的业绩归功于神明保佑，把差的业绩怪罪于运气不佳。下面，我们就谈谈目标管理的三个要点。

一、“倒着做”的方式制订目标和计划。

除非不想管理而放任自生自灭，否则广大的管理者必须明白，我们是为目标而存在，而不是为问题而存在。问题永远都会有的，只是在不同阶段的表现形式不同而已。

我们要让实现目标成为必然。首先必须坚定达成目标的决心，以使命必达的信念来面对它。其次是按责任者和时间周期来分解目标，各利益攸关方都要达成目标共识，上下同欲者胜。总目标设定后，必须以“倒着做”、结果导向的方式来分解细化目标。千万不可做“大撒把型”的管理者，让目标只留在纸面上和口号中，如果是这样，实现目标就是偶然的。

制订目标和计划的两个关键要素是“时间”和“责任者”。中小企业必须要明确建立经营计划管理体系的责任单位，既不可以把经营成败和管理目标达成与否的责任都推给老板，也不能把目标的实现都归结于下属的主观能动性。它需要严格按照PDCA管理循环的方式，推动落实，尤其要确定检查、稽核单位及追责制度。做好目标管理必须研究人性，我们要懂得人们只会做好有人检查的工作，而不是做上面希望的工作。

二、建立经营导航仪和管理的仪表盘。

如今的时代，成功是可以设计出来的。“导航仪”的意义在于确保经营的成功，在确定“目的地”之后，必须收集完整足够的资讯并精心分析，寻找到成功关键因素，然后重点管理它们，把各种可能的风险提前评估好然后予以切实排除，即使不能完全排除，也要让可能的影响和冲击降至最低限度。企业经营的“导航仪”，它就像FMEA工具，让我们非常清楚要成功当前必须做什么。例如今年要实现一个亿的营业目标，除了要有足够的订单，更重要的是要有支撑运营的资金、场地、设施、人才，在全球疫情爆发期间，如果没有把疫情可能带来的厂区被封、供应链中断的风险考虑进去，那么表示没有找到经营的“导航仪”。一句话，经营导“航仪”就是确保那些不可抗力的因素也不会影响目标的达成。

建立管理的仪表盘，目的是要通过数字信息，把无时不刻的各种运行状态记录以指标的形式展现出来，让各级的管理者掌握实时动态，而不是让运作过程和各阶段的结果只停留在故事里和感受中。前面所说的节能减排的目标要达成，就必须通过数据和指标掌握各个阶段、重点企业的情况，否则等到想起来开始关注已经晚了。

在结果方面，没有评价和衡量就没有管理。在过程中，企业运行要靠速度和敏感度，因此企业必须有好的反馈机制。不管是结果，还是过程，我们不能“重预测而轻反馈”，而是要“轻预测重反馈”。管理的仪表盘就是建立基于评价指标和数字化的实时动态反馈机制。

三、及时执行、跟进、检查、改善，缩小PDCA之间的时间差。

不论是经营层、还是管理层，或者执行层，都要有自己的PDCA循环。在制订目标和做好计划之后，必须立即行动；执行计划后，应该立即检查和反馈；检查发现所发现的偏差，不论好坏都要立即采取行动措施，让好的情况能够更好，差的情况得以立即改进。一方面，管理的颗粒度要越细越好，因此企业要推行精细化管理；另外一方面，在精细化管理的基础上实现快速衔接、自动衔接，而不是只依靠人工衔接。如果是人工衔接流程，就容易让“PDCA四个阶段八个步骤”之间的时间拉长，对人的经验、能力、意愿的依赖也会变大，可靠性自然就会降低。

我们认为，在公司层面，每月都要召开经营管理检讨会，把各个模块的目标达成情况予以切实深度检讨，并对改进对策落实强有力的追踪。对于部门内部，每周要对目标和计划执行情况予以检讨，并且及时安排调整改进。对于基层的班组，每天，甚至每一两个小时，就要对目标和计划执行情况进行检查比对， 并快速处理，确保当天的目标能够实现。推动精细化管理，缩小PDCA的时间差，就是要确保绩效目标的达成，就是要让异常解决有足够的窗口期，而不是为时已晚或者事后诸葛。

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