工作与权限有密不可分的关系。把工作交给下属时，必须连同权限一起委让出去。它的结果是，委派工作任务者必须管理委让出去的权限。

可每次委派工作任务给下属之后，却发生了事先没料到的种种问题。

记得明明委派给下属了，下属却说：

“嗯，我试试，可能没办法做到您期待的程度哦。”

也就是说，他不会一如我期待那样，毅然决然地向他的工作挑战。

我认为已经把授权范围说得很明确，但下属又会说“咦？您是要我做到那种程度呀？我可没想到范围那么大呢！”

某些下属甚至把我的委派任务，看成故意增加他的劳动，误解地说：

“我们的领导好像是存心让我忙晕了，而他却要享清福。“

我的诚意都遭到类似的误解，真是“一想起来就觉得很窝心……。”

上述的这种情况，在团队管理中常常遇见，如何正确委派工作任务，让下属干的有方向，有结果且实现个人工作价值呢？

我们先来看看所谓委派工作任务，讲的是领导对下属委任了某种职务与权限，且把责任分得明确。

我们以如下的委派工作任务示意图，来进行工作的分析：

如图所示，要顺利进行委派的工作，必须留意下列几项要点。

一、由领导者要亲自做的工作，叫做“保留的业务”。通常，“保留的业务”包括了如下的工作：

（一）管理人员负责的部门中，涉及该部门组织的计划、编制、规划、调整、控制等等的工作。

（二）对某些事做最后决定（裁决、决断）。

“这个工作，与其由身为领导者的我来做，不如交给下属甲来做较为妥协。”

此类工作任务的委派，叫做“委托的业务”。通常，出现在下列的情况：

（一）日常反复而做的例行性业务。

（二）从领导的立场交给某部门或经理的工作。

（三）从经理的立场交给下属的工作。

二、委派某种工作任务时，对下属要明确指出工作的内容、性质。

委派某种工作给某一下属时，必须先考虑到下属的能力、期望、适应性等等，然后，明白指出该项工作的内容。

这时，最重要的是：

详细说明该项工作的内容。

详细说明委派给他的理由。

下属对这些事了解之后，可以考虑将其内容“整理成文件”，由领导者与接受工作任务的下属，各自保留一份。

当下属开始委派的工作时，在初期阶段，领导者必须再次提醒下属：

“前次和你说过的，我就是要你做到这个范围，怎么样？没什么问题吧？”

如此对下属负责的范围，再确认一遍。这个就是事前充分沟通，建立共识。

（一）把责任、权限、义务等等明确化。

例如，接受委派工作任务的下属具有“遵循业务基准，执行并完成该项工作”的责任；权限划分清楚；具有“每周末必须向领导报告工作进度”的义务等等，务必把有关的责任、权限、义务，明确定好。

（二）事先就研判好下属的期望、能力的程度。

对下属的能力、期望有个了解后，才能判断那个下属能不能胜任其事。

（三）对委派工作任务，领导者应有下面的心理准备。

1. 即使是委派下属的工作，领导者也要有“这个工作最终责任仍然归我”的认识。因为，委派给下属的工作，追根溯源，是领导者工作的一部分，他只是把该项工作“委让”而已，最终责任还是归领导者，而不是下属。

2. 委派给下属的工作，最好是“使下属稍微感到困难”，由领导者从旁辅导，借此开发下属的能力。也许进行这种“培育人才”的工作，会使部门总体生产力有短暂的下降，但是，那是一种“学费”，也是要看开的。

三、综上所述，我们给委派工作任务所遇到的问题来列清单，管理者可以根据清单来提升正确委派工作中的不足。

（一）我们要检讨下列的问题：

1. 对下属是否详细说明了委派工作任务的主旨？

2. 是否“为什么要你做这件事”的目的，详细说给下属听过？

3. 你是否对下属说明：“我打算把委派工作任务后的其他效果，用在某些方面”。你是否做了这种说明，而且也得到下属的了解？

（二）你委派工作任务的目的中，是否也包括了开发下属的能力？

考虑到他现有的能力，以及将来发展的方向，因而事先就向他说明：“现在由你做这个工作，对你必有非常大的好处”，而且也让他领悟了其中道理？

（三）你是否把委派工作任务的工作与范围，向他详细说明过？

这些说明是否你自以为已足够清晰明确了，但他却仍然没有全部了解？

他提出的疑问，你是否一一给以正确的回答？

委派工作任务的初期，你是否在现场向他提示过该项工作的范围？

（四）委派工作任务时，你是否对下属的能力、适应性、期望等加以研究和分析？委派任务时，是否充分运用了研究和分析的结果？

（五）委派工作任务后，是否做了各种追踪工作？

你是否在委派工作后就再也不管他执行的情形了？

你是否委派工作任务之后，边观察他的工作情况，一边给予必要的关切、指导、使委派工作任务与当初的计划相同，进行得顺利呢？

最后，作为下属，要学习被授权委派工作任务的基本原则：

1. 事前要充分沟通、建立共识；

2. 过程中适时报告；

3. 事后检讨改善，使上司放心再授权。