公司是一个经济组织，基于运营的需要设置多种不同功能的部门或机构，各部门主管的作用是放大公司最高领导者的领导力，所以，主管在下属面前理所当然是代表公司的。主管的一言一行都应注意分寸，把握尺度，特别是在执行工作时，应出于公司的意志，而非个人的意志。特别要注意的是在给下属作制度上的要求和政策的解释时，应站在公司的整体利益出发，不与下属同声附和，不与下属讨价还价，不在下属面前抱怨。当下属对制度、标准、政策有不满意时，当主管的应及时向其解释说明，必要时再向上报告。当自己无法回答下属的问题或解释疑惑时，应本着负责任的态度先承接下来，再寻求正确的答案向下属说明。

另外，下属对公司的向心力，往往是先从对主管的凝聚力开始。主管要对公司有信心，言行之间都应透露出对公司的忠诚和负责，这样下属才会对你负责、对自己的工作负责。其上正，不令也行！当主管行得不正时，往往会让下属对公司产生失望或者不满的情绪。

主管要树立自己的威信，要严格要求下属，不能放任。恩威并施是必要的，用“威”来体现公司的制度，私下里，再用“恩”来体现自己的关怀。

部门的同事一起到外面旅游，不能像一般下属那样，在车上呼呼大睡，或只管玩自己的。主管这时则应担负着集体的安全、团队活动组织、气氛活跃、士气提升等的责任，要时时关心大家的身体、精神状态、饮食卫生等，要处处体现你就是他们的主管。工作中，主管与下属同时出现在意外或事故的现场时，就不能像下属员工那样慌张，要表现沉重，处变不惊，并尽快作出判断、拿出自己的解决方案、立即安排下属行动起来，如此方可体现出管理者的风范。

反过来，主管在上司面前则代表下属。上司找你沟通，在很多情况下，是想了解一下你部门员工的动态，尤其是部门骨干员工的动态，因为上司认为你是最了解部门信息的人。你要代表下属把部门的信息作全面反馈。当然，在反馈问题时，你也有必要向上司提出你的见解或者主张。

“我们最近的项目都按照既定的计划有序地进行，小王生病了，住院3天，我去看过了，很快就好。他的工作已经由小李接手了。”

“员工对公司的班车有些看法，班车若取消，员工上下班的确不方便，我担心这样会影响员工的积极性。”

“客户最近反映我们的售后服务不及时，我的员工也是这样反映的，这样会影响客户的满意度。”

你的上司找你沟通，是想了解完整正确的信息，以作为正确决策的参考。作为部门或单位主管，信息无论好坏，你都必须如实地向其反映，而不能只挑选好的或者上司喜欢听的信息报告，若是这样，你是一个不负责的主管，你最终会害了你的上司。

在反馈信息的同时，你也应代表下属员工提出合理要求。千万不要下属有要求而你不敢提出来，只要这个要求超出了你的职权范围，你就应该及时地反映给上司。对于一些你认为合理的事，要积极地为下属员工争取，例如你们的团队出色地完成了一项非常重要的工作，为了鼓舞士气，有必要对此向上司提出奖励报告。合理的事情，当主管的就应该坚持争取，对于一个心胸宽阔的上司，不会因为你替员工作合理的要求而对你另有看法，因为他知道，你维护了员工的正当利益，方能更好地维护好公司的利益。即使遇到上司的不理解，你也应像老黄牛一样忍辱负重，最后的目的是要让上司明白为他效犬马之劳。当然了，在整个沟通过程中，要懂得把握“建议而不坚持”的原则。

偶尔会在一些会议上或者非正式场合中，听到主管在向其他部门的人员抱怨自己的下属，或者当有其他部门的主管批评抱怨自己的下属时，当主管的听到了之后不闻不问，甚至随声附和，责备自己的下属能力如何差、态度如何不端正。像上述的事例，说明了主管不会维护自己和部门的形象，要知道，你在同僚的眼中，你是代表整个部门的。请看下面两个经理的对话：

B经理表面上很同情A经理的看法，但他也可能会想，“连出勤纪律都管不好，这家伙是如何当经理的？”自觉或不自觉地就对A经理产生看法甚至是轻视。这里的A经理在向同事抱怨下属的不是，有如一位父母向他人抱怨自己孩子的种种劣迹，他人只会给予这样的父母一定的同情语言，但不能帮助解决，因为别人会想，孩子的不肖或劣迹斑斑，是为人父母的教育太差造成的。

在某公司一次会议中，某部门经理在完成述职报告后，针对其他同事的提问，进行了发言：“确实我们部门最近表现不好，我想和我有直接的关系，很不好意思，我前一段时间的身体不好，影响了和部门员工的沟通，也在一定程度影响了部门工作的正常开展。在这里，我表示歉意。最近我恢复很快，现在已经康复了，我相信我们部门的工作会好起来的。”

这样的沟通确实够坦诚的，但是其他经理知道了这位经理是坦诚了之后，他们会怎么想？“哦，你部门工作不好，是因为你的因素。”可能第二天全公司都知道了你的事情。其实，在这样的场合，你代表的是整个部门，就事论事就可以了，出现了问题，你给出方案，其他客观的东西不用谈，你们部门的事情，告诉其他部门，他们能帮助你解决吗？一定不能！解决问题的是你，或者是你的上司。要从上司那里，得到专业的指导意见，而不是同事。

如果用一个比喻的话，主管维护部门的威信和尊严，要像一只抱窝的老母鸡一样。所以，当你面对其他部门的人员与自己的下属争论不休，或者你的下属做错事情受到批评时，你应该站出来，以单位主管的身份担当职责，尔后回到单位再与下属商讨对策及适当的批评，而不能在他人面前对自己的下属说三道四，如此下去，你的下属今后怎么和他们进行工作往来呢？

同样的，当主管的应该懂得如何规划好部门的工作，如何指导下属做好工作。当下属做错事情的时候，应该先帮助他解决这个错误造成的问题，然后判断错误的原因，厘清责任，再作适当的批评和勉励，当然不忘告知再犯的后果。

下属犯错，无非是以下的几种原因：

一、疏忽；

二、能力不足；

三、资源和信息不足造成错误；

四、责任心不强，没有从上回的错误中吸取教训；

五、故意犯错。

通过错误原因的分析，再作责任的归属，例如要是屡教不改的或者故意犯错，则属态度的问题，应予以严惩不怠；若是能力的问题，要给予仁至义尽的指导和培训，确实不能胜任工作的再另作处理；若是工作的疏忽，则应给予理解和宽容，而不让下属从此成为惊弓之鸟，见了影子就怕，长此以往，错误将越来越多。

说到这里，管理者是“无我”的、“忘我”的，在工作中，只有扮演好上述的「三个代表」的角色，才能真正做一个让上司放心满意、让下属敬仰的主管。