作为部门长，不论负责的是大部门，还是小单位，我们要用到身体最重要的器官显然是“脖子以上”的部分。从职场的角色看，部门长的工作包括“执行、创新、规范、整合”四大类。现实中，我们常见不少部门长，花了大量的时间在做“执行”，于是就没有了时间来思考创意改进、规范化标准化、整合资源拓展的工作。

我们知道，对部门长来说，时间可以大体上分为：

1.上司决定的时间（boss-imposed time）；

2.系统决定的时间（system-imposed time）；

3.自己决定的时间（self-imposed time）。

其中自己决定的时间又可以分为“下属决定的时间（subordinate-imposed time）”和“自由时间（discretionary time）”，管理时间的运用便要从第三类时间着手。而部门长要增加“自由时间”，要将受下属影响的事情控制至最少。

某公司生产部门的黄经理，发现自己和下属天天都是被问题追着跑，或者追着问题跑，因此根本没有时间去思考“改善的工作”。

前不久，黄经理的领导看在眼里，急在心里，希望大家都能从繁忙中解脱出来，以此进一步提升工作成效，于是找了黄经理说：“你们一天到晚都在忙，好像喘口气的时间都没有，为何不想出可以从从容容的工作方法来？光是忙个不停，不一定就是好事。忙得太过分，哪来改进的创意呢？”

领导这次的谈话很严肃，黄经理深思起来……

事实上，不论是体育比赛，还是考试，或是商业竞争，想在社会上占一席之地，必须不断地排除障碍，否则很难达成目标。工作绩效的提升也是如此，我们难以做到发生如下情况才做改善：“各位，我已经为你们准备好改善工作所需的时间，请大家开始做改善吧。”

这种“状态”，几乎永远不会来临。我们只有一个办法，那就是设法“抓出”改善工作所需的时间。那么，到底该如何“抓出”这种时间呢？

一、对工作“筛一筛”，抛弃那些没有价值的工作

我们很多的工作，都是为了响应外在某些诉求和抱怨而认为有必要做的事情，所以无端“生出”了很多工作，或许短期是有用的，但长期并没有意义，甚至是多余的。我们必须清查那些可以抛弃或废除的工作。如果暂时没有找到，那就对现有每项工作再次盘点，然后逐项思考分析：“如果抛弃这项工作，会给谁带来困扰？可不可能以另一种方式补救？”按照这个原则，对于目前负责的所有工作来次彻底的整理，即筛出那些要和不要的工作，才能腾出时间做改善的工作。

作为部门长，要明确自己要做的工作，主要是“例外”，即工作规定、制度和标准之外的事情。并且，要懂得把培养下属作为一项非常重要的工作。原则上是下属能做的尽量交给下属去完成，下属不会做的教他做，下属需要较好主观能动性才能做好的就管理他，超能力的则多安排些机会给他。

二、再次分析和检讨

对前项“无法抛弃的工作”的承担者，再次加以分析和检讨。中层管理者，或者将来必须培养成管理者的储备干部，当然要由他们承担重要的工作。采取这种方式，逐渐改新的工作。接着，我们要重点研究工作的处理方式。例如：

1.这项工作能不能改为信息化系统作业？

2.这项工作能不能改为另一种方式处理？

三、找出更快、更有效的方法

上述的承办工作已决定之后，要研究如何使之又好又快。例如：

1.如何处理得比现在还快？

2.工作之前必须先拟定计划。

3.工作执行中如何省去更多的浪费？

按照上述这个顺序不断跟进，然后再详加分析，然后选出最理想的方法。

以上所说就是“抓出”改善工作所需的时间应有的要领。从以上阐述的内容可见，当知道必须做“抓出时间”的努力时，这个工作本身就是一种“工作的改善”了。

由此也知道了一个事实：当你会说“我没有时间去思考改善的工作”时，其实就是在表示“我对工作的改善，从来没有认真的想过”。

总而言之，工作的改善必须“有心插柳”，只要有意如此，路，自然就通了。说来说去，这是你作为部门长有没有那种“意愿”的问题。