作者 | 陈招贵

针对华为任正非在5月21日接受中央级各大媒体采访的实录，我们在上周发表了对其解读的第一部分，受到不少朋友的关注，今天发布第二部分，重点针对华为战略转型方面进行解读。

五、对回答《澎湃新闻》提问“自研芯片”决策过程的解读。

1.

从华为“贸工技”转型为“技工贸”，抢占科技的制高点，学习如何战略转型

任总这段对“自研芯片”决策过程的回答，是我们从企业经营管理角度解读中最重要的部分，因为他介绍了战略转型的关键决策。2000年之前，华为发展得很快，虽然也有从事一些产品开发，但主要是实用和外观设计，大部分是买别人的物件来组装成产品，然后再帮助客户安装和服务。虽然也是解决方案，但还是跟在别人后面发展。所以，华为的转型就是从“贸工技”转向“技工贸”。任总的话语虽然是轻描淡写，但在此关键的转型期肯定起到非常重要的作用。他本人并非技术出身，但通过多年经营通讯行业，十分了解该行业的发展方向和技术制高点。所以，他说“大家都为了一个理想——站在世界最高点”。

大部分的中小企业无法像华为这样投入在研发中，但仍然要花时间进行战略性的思考和推演，必须想办法深度研究，在自己行业中的某个领域、某项技术做到领先，做到极致，这才能形成真正的核心竞争力。如果企业只注重流通领域，却不在产品（包括服务产品）上拥有自己独特、领先的核心技术或方法论，那么最后仍然走不出扮演跟随者和中介式服务的角色，自然也无法在行业中做引领者。

所以，我们认为，真正的转型，一切还是对“以客户为中心”的透彻理解。要么了解客户显性的需求，按照客户直接的显性需求，从市场中寻找合适的产品和零部件给客户；要么就是通过对客户深层次、隐含需求的理解，站在客户的角度，研发或策划最适合的产品及服务给客户。后者才是真正的转型！就像我们从事咨询辅导服务的转型，不能简单地问企业要什么服务，而是要全面理解企业的经营管理现状，然后针对性地帮助他们寻找需要调整的内容和方向，进而提出解决方案，最后再协助企业切实落地。

华为在2000年的时候，也曾想卖给美国公司，只是阴差阳错未成，最后内部进行表决，少壮派一致表决“不卖”。这些华为发展过程的关键决策故事，还给我们带来其它方面的启发。

2.

共识最值钱！领导者需要在凝聚共识方面起作用

公司中长期发展的战略规划并非一次就做好，它需要不断调适。很多的企业在初创和发展阶段，愿望和想法都是很朴素的，有的只是为了增加收入改善生活；有的只是为了自己和周边的人有份工作；有的甚至只是为了有个自己的开票平台，或者拥有合法经营的基本条件（入场资格）；有的是看好某个行业，于是有钱出钱、有技术出技术、有客户资源则专搞销售。但无论初心是什么，企业要发展好，都要不断建立共识。走着走着，企业难免会因为内外部变化产生偏差，所以需要适时召开务虚会，寻找最大公约数，包括重新进行战略推演、确认经营理念和价值观。在这个时候，企业领导者的作用尤其明显，他也许就是点燃火种、凝练和筑牢理想信念、提升视野格局、激发团队潜能的那个人。一些企业领导者怨叹没有人同心、下属不愿意尽力，其实最需要检讨的是自己和部属们建立共识了吗？大家认同你的价值观和战略目标了吗？

3.

民主决策，群策群力，才能形成最好的共识，才能更好地往前走

公司发展到一定阶段，对于关键决策需要适当地民主，而不是最高领导者自己拍脑袋就定下来了，因为建立共识是最难的。有了共识再往前走，大家才能心甘情愿面对困难。华为2000年那次被美国公司并购未成之后的表决显然极为重要。当然，如果公司领导者平时很独裁，听不进下属的意见，关键时刻再让大家一起扛责任，那就变成是表面形式了。

六、对回答《网易》提问“备胎计划投入”的解读。

企业经营需要高度关注资源配置

如果对经营现状不满意，很可能就是资源配置不合理。战略规划、制订经营计划、调整组织架构和人力，其实质都是在配置资源。企业在不同阶段有不同的战略重点，资源投入自然就会有差异，所以就会像华为一样“以前预算分配以‘正胎’为主，现在以‘备胎’为主”。

七、对回答《腾讯网》提问“严峻的形势大概会持续几年”，大篇幅讲解“人才引进政策、创新平台建设、充分抓住人才大转移契机”的解读。

企业必须创造条件引进优秀人才

1.

企业必须高度关注人才培养和引进，不要忽视高端人才的引进。中小企业之所以竞争力比较弱，其核心还在于企业没有优秀人才。

2.

好多中小企业都在说找不到优秀的人才。由于企业需求量大，大企业和优秀企业一般比较容易受到青睐。在整个社会中，人才供给量总体偏少，能够到中小企业的人才就更加有限。这个时候，中小企业就要想办法创造各种条件吸引优秀人才加入，人才引入之后还要创造好的条件，搭建组织平台让其发挥。

3.

有些中小企业总是用很普通的待遇不断招聘更多的平庸者，寄望以量取胜。事实上这样是不经济的做法，因为企业的本质是一个事务处理系统，多一个人，就要增加很多事务处理的成本，管理者就会被牵扯更多的时间。因此，中小企业如果能够审慎评估，集中预算资金，寻找1-2个关键人才，这样的效果或许更加现实。

4.

按照20/80法则，社会中优秀人才不到20%，如果一时半会找不到优秀人才，也可以采用灵活用人，或者借助外脑的做法，包括聘用兼职人才、专业顾问师等。

八、对回答《每日经济新闻》提问“鸿蒙系统及华为震惊体”的解读。

任总说华为内部的人员反倒比较平常心，没有被吓到，可以关注他们的“心声社区”……这些话提醒我们：

1.

指导员工关注能够影响到的，而不是把注意力放在不能影响到的

企业要让各级管理者和员工关注该关注的东西，最应该关注的是自己最能影响到的，这样才能把注意力集中到自身该做的事情上来。毕竟，类似美国打压华为这样的大事件，绝大部分员工和管理者关注了也没有用，他们并不能真正直接影响事件的走势和结果。

2.

建立意见的表达机制

公司要创造类似华为“心声社区”这样的沟通平台，让员工有正式表达意见和提出建议的平台。不能让员工陷入组织沉默症中，好像他们的思考都与公司无关。企业倡导主人翁精神、发展和谐的劳资关系，就要建立一个具有收集、分析、回应、处理意见的机制。“和谐”的“和”有个“口”，表示要有饭吃，因此需要有好的利益分配机制；“谐”字有个“言”，则表示有话说，因此需要有意见的表达机制。

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