绩效考核指标，就像穴位，如果设计不好，按和被按者都非常痛。指标事关准确的评价和衡量，事关“价值共识”，而共识又是最值钱的东西，所以必须精准设计，否则会起反作用，徒增大量没有意义的工作，甚至造成内耗。

如今信息时代，数字化转型，产能过剩，再提升竞争力，就只有两条路可以走，一是创新，二是从传统空间竞争转变为时间的竞争，因此企业必须着眼于这两点来设计绩效指标，我们再也不能沉迷于一堆XX率，再也不能只依靠缺乏经营思路和系统思维的HR来设计一些放之四海而皆准的指标了。事实上，绩效指标既可分为“目的性指标”和“手段性指标”，也可分为“问题型指标”和“机会型指标”，大多数企业往往只重视目的性指标和问题型指标，前者是指“任务有没有完成，货有没有做出来”，后者是指“有没有做错”，然而，管理者最重要的价值并非有没有完成任务，而是达成目的的手段是否有徒劳浪费；管理者也不是为问题而存在，而是要懂得为目标和机会而存在。所以绩效指标的设计，它本质上是一种管理思想和价值观的体现。

绩效指标的设置，除了要结合公司发展战略目标和时代特色，还要充分考虑人性，否则根本无法真正起到效果。这里讲两个故事来说明。

你看看，这两个故事就是典型的基于控制点和人性的指标设计调整。

下面，就说说绩效指标设计的思路。

1.切勿盲目追求指标量化

由于量化了的指标比较好掌握，于是不少人就一味追求考核指标的量化，而不去关注努力方向的明晰一致，这是误区。如果指标没办法量化，我们可以用评估性、统计性指标来替代。只要努力方向与实体绩效目标一致，指标是不是量化了其实并不要紧。如果目标不清晰，却搞出了一大堆量化指标，那会把员工引错了方向。

2.不要盲目追求指标精细

考核指标并不是越精细越好，而是跟实体绩效目标越靠近越好。设计考核指标的关键是抓重点，而不是抓精细。必要的时候考核指标模糊一点儿也无妨。

3.不要盲目追求指标面面俱到

考核指标面面俱到，最直接体现是考核指标太多。绩效管理责任人要牢记“有所考，必有所不考”这条原则。考核指标太多，量变会引起质变，搞得员工得出“完成考核指标是偶然的，完不成是必然的；不犯错误是偶然的，犯错误是必然的”这样的结论，那员工绩效考核就失去人心了。

4.考核必须区分个人和团队

不少人设计的考核指标分不清个人和团队的界限。例如，对部门长实施考核，与对这个部门实施考核，不能混为一谈。这其中有重合部分，但绝不是完全重合。一是这个部门的工作不可能只靠一把手干，需要全体员工来分担，那他的责任当然只有一部分。唯“一把手是问”在强调责任人作用时说得通，设考核指标却不能这么干。考核团队绩效，我们可以只考虑业绩指标。考核个人则必须在业绩指标的基础上再加上“能力”、“态度”指标，要区分开。

5.不要过分盲目追求KPI

核心的考核指标我们叫它“KPI考核指标”。这是强调它在考核指标当中的重要地位。但要注意的是：任何一个考核指标，都可以被列入KPI，任何一个指标也都可能被排除在“KPI”之外。因为任何考核指标都是只有处在与发展战略、中心工作直接关联的时候，必须把它当作核心考核指标使用的时候，它才是“KPI”。管理并没有绝对意义上的KPI。

6.指标设置不能忽略总体协调

绩效管理使用考核指标对下属单位与个人施加影响，应当体现公司意志，是公司层面的指令。因此，必须在部门之间搞好协调，一致对下。从这样的思考出发，一定要指定一个部门或者外部的专家为公司做总体系统设计，统筹考虑，不能让职能部门之间各行其事。有的企业，品保部门有一套考核指标，财务部门有一套考核指标，计划部门有一套考核指标，人力资源部门又是一套考核指标。最后核算考核成绩时，老总就把这些部门集合起来开会。这必然是一个吵架的会，大家会不遗余力地争谁是最重要的，谁的分必须扣。最好由总经理相机而行地做个临时决定。没有总体的系统思考，没有稳定的惯常规则，这是不行的。

考核指标设计工作必须由公司绩效管理部门统筹考虑，由它把财务、计划、品质这些职能部门协调在公司麾下，统一设计，统一确认，统一颁布。在考核指标体系订下来以后，再分到各个职能部门去执行：哪几个涉及品质部门的指标，该由人力资源部门落实数据；又有哪几个涉及财务管理的考核指标，该由财务部门落实数据。

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