作为管理者，我们经常需要工作教导和授权。那么，你是否很确定下属一定能够独立完成工作呢？有人显然不敢肯定，甚至会抱怨下属的执行力很差，交待的事情落实得很不好，或者把事情搞砸了。但是，在现实的工作教导和授权中，有些管理者却是那么草率和缺乏耐心——“喂，把那个事情弄一下”，“某某人，把某个工作搞一下”……

下属如果能够独立把工作做好，显然需要具备必要的权力（调动资源和整合信息的便利性，这点我们会在下一期继续分享）和技能。虽然我们曾经进行了很多的入职或在职培训，但为什么“下属们所做的事情达不到我们的预期”、“下属们没有必要的技能”却还是很普遍呢？作为管理者也有必要反思，是否因为我们的工作教导和授权缺少了一项主要的成分？是否当我们试着教导下属必要技能时，忽略了某项重要的因素呢？或者更直接地说，我们就是不知道给予清楚的指令教导下属。

现在，就让我们以一个多年前的少儿节目来说明这个思路吧！

显然，如果我们想要教导和授权他人，不仅只是告诉他做什么——“把苹果放入纸袋”，更重要的是告诉他们“为什么”。

一些管理者可能还没有注意到，这里的“为什么”包含了三个因素。

第一，为什么需要某个行动，即做这项工作的目的是什么—防止果虫在苹果内下蛋；

第二，为什么采取某个行动，即如果不这么做会有后果—当我们咬下成熟的苹果时，会发现有半条虫；

第三，为什么我们宣称某个行动能满足需求，以至于我们能获得渴望的目标—纸袋子足以阻止虫的侵入，完整地说明了这点，会避免“你的下属”使用有破洞的袋子。

说到这里，我们已经清楚地知道，在对下属做工作教导和授权（也包含下达工作指令），需要严密、清晰的指示，详尽地说明该做的事情，详细地说明动作。我们不仅只有目标和程序的要求，还应包括每个动作是为了什么。如果我们给予详细的行动指示时没有说到为什么，下属往往容易弄错。而且，我们尽管已经知道了那么多的“为什么”，还应在事前，或者是在岗前训练时，就应这样做指导，因为我们不能在下属们多次做错之后才挤出全部的“为什么”。

在实际工作中，我们观察到，往往并不是管理者们（也包括那些被管理者委派传帮带的资深员工）蓄意安排或隐藏什么关键内容，而是很多人并未受过专业的教导和授权训练，不习惯，也有那么一点点不耐心地说出一丝不苟的因果逻辑。

管理者们以后该怎么做呢？

第一，我们应该从内部存在的所有标准作业指导书（SOP）开始，重新审视那些内容，对程序的每个步骤全部插入三个“为什么”。接着，在程序的每两个步骤之间再插入额外的一个“为什么”，“为什么”之后的一个步骤，必须紧随在前一个步骤之后。当然，这些标准作业指导书（SOP），需要被我们如实正确地使用，作为工作教导和授权的必备手册，而不是为了应付某个体系认证的检查。

第二，在面对下属的口头指示时，记住告诉下属“三个为什么”。如果你希望在管理这项很具体的工作中有所作为，你必须有足够的耐心和一丝不苟。这样的作法有三个好处：

首先，在解释程序的效果上（插入为什么），你会慎重地调整某些工作程序。

其次，使用这样的操作程序，呈列出所有的为什么，在职训练的时间可大大缩短。

再次，每当你与下属讨论事情时，就会自然地让“为什么”成为焦点，导引出更加实在的工作经验分享、工作教导和工作授权。

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