上述的这种情况，在很多公司的不同部门都是常见的现象。大家似乎都默认了这种现象就是正常管理的结果，也没有动力去改变了。新项目又要进行了，新年度的计划又要拟定了，那就继续这样吧，大家又是按公司的要求挤出时间拟定出新的计划，然后又是完不成，又是拖延落后。

该怎么办呢？要怪管理者和同事理念偏差吗？

如果要彻底改观，该怎么办呢？

众所周知，计划是管理的开始，然而，在企业中，计划无法如期完成却是经常发生的事情，我们大多数管理者把这种情况归结于“工作态度不佳”，缺乏主观能动性。事实上，它往往是缺乏计划和控制的知识，而非观念问题。计划无法如期完成是控制（Control）的问题，所谓控制，是把计划、指示、标准等等与实绩做个比较，如果发现计划与实绩之间的差距，就对那个差距加以修正。

想把控制工作做好，就需要做到以下四个要点，具体如下：

设置标准，必须把概念性的工作描述转化为理性的要求，即把“语文题”转化为“数学题”。具体地说，就是要把工作详细分析后加以细分，以便一一的比较。说到底，必须把时间的颗粒度变小，实现精细化的管理。例如：交代一件工作时，不能简单一句话说：“这件事你弄一下，去搞一下吧。”

如果要让实绩容易测量和对比，必须改用下面的说法：“上午8点到10点，要完成什么事情，要达到多少程度。然后从10点到12点，完成什么事情。剩下的部分必须在下午的3点前完成。”可见，制订计划或是下达指示，如能像这个例子，以数字做细密的表现，让时间颗粒度尽量缩小，计划本身就可以成为很好的工作标准。

我们每天上班时，从走出家门到车站之间，往往要看几次时间，心想：“还剩下五分钟，不走快一点就搭不上这一班车了！”我们通常都以这种方式来调整走路的速度，如果不看表，慢条斯理地走，就会造成一到车站“车已开出”的现象。

控制的道理与此如同一辙。进度与标准之间的差距，必须尽早有所把握，要做到这个地步就得想出“尽早掌握情况”的办法。

这个在管理上，说的就是过程可视化，要有及时提醒或可视化的管理工具，让工作的进展情况和完成时限自我提醒或及时跟进、追踪的功能。

以上面的例子来说，判断的方法应是：“走到杂货店面前，如果离公交开出的时间还有五分钟，走路的速度可以照旧，要是走到豆浆店门前，离公交开出的时间还有五分钟，那就要加快步伐……。”

控制的道理也是如此，标准与实绩之间的差距，必须类似方式加以分析。这时候差距的判断要有明确的基准。这点说起来，就是要设立里程碑（关键步骤或节点）。我们所有项目性的工作，要有分明的“段落”，不能冗长到毫无停下来的意思，这样往往会造成计划失控。

采取应有的措施，必须像早期发现疾病、早期治疗，愈早愈好。

当我们发现新品研发的进度落后而跟不上计划时，就要从最重要的“点”入手，依序采取应有的措施。

首先，思考“计划为什么会拖延”的原因，然后再对那个原因加以分析。

例如：“在某个新品的技术研发方面，费了太多想象不到的时间。”当我们分析原因之后，就会产生很多类似的理由。这些理由中，能够即刻处理的就应该立即加以解决，并且指导具体人员：“解决当前问题之后再去拟定下一个计划。”

计划是推动工作开展的开始，它也包含目标和方向，在制订工作计划的同时，也要懂得“计划控制”，当一件工作完成之后，我们必须养成反省的习惯。只要能够反省，就能不断改善，获得进步。

说到这里，我们明白了，计划拖延，无法如期完成，就必须持续保持“PDCA的循环管理”，持续做好“计划—执行—检讨—改善”，让这个循环形成一个加速度的“飞轮”，如此的增长飞轮，就形成了组织过程资产，你的今天和明天有关，和后天有关。

最后，掌握了控制（Control）的知识，剩下的就是应用，这个应用要靠训练，开始的时候要建立习惯很难，但是你如果要提升自己和团队，干嘛不试试呢？使命必达！