部门管理者，既要达成工作绩效及公司目标，又要在组织运营中维持好与其他部门的工作关系。如何既能达成本身的任务目标，又能协助其他部门的工作需求，让所有的工作保持畅通无阻，而不是“左右为难”、“效率不佳”呢？我们将在本期的文章中阐述该话题。

我们曾经遇到某公司设计科长的困惑：

这里成为核心问题的是部门管理者对其他部门应有的立场和任务。

组织的目的在于达成公司的目标。为此，把同类性质的工作，加以综合，分配给各级管理者，他们再把那些工作细分，交给下属。

但是工作的分配不能仅仅是由上而下，逐级而分，还得防止工作重复，或是该统计而没统计等等现象，因此，在平行的部门之间，务必把工作的分担或关系，明确地划分出来。

这么一来，管理人员A与B分担的工作，才不会混淆不清，A与B事先就说定：

站在这种立场的管理者，到底该完成怎样的任务？

要有效达成公司的目标，组织中的上下、左右的关系，必须维持“畅通”的局面，这样才不至于产生如下的牢骚：

“某个部门的工作，老是延误了时间，害得我们这个部门在交期延误后就要挨一顿骂，实在不划算！”

因此，各级管理者必须致力于与其他部门保持“畅通无阻”的关系，积极地与有关部门维持密切的联络，以免中途出现种种困阻。

部门之间的协助虽然重要，如要定出重要度的顺位，还是以本身部门核心工作能达成目标为最重要。因此，本身的工作没做好，怎能奢谈协助其他部门？

以前面开始所举的例子来说，由于设计科长经常在处理其他部门的“急件”请求，而影响本身的设计工作进度，这样的做法是极为不好的，一方面会造成工作冗余、效率低下，另外一方面对原责任岗位的职员个人成长也是不利的。

那么，部门管理者如何调整好协助的方式方法呢？我们就需要特别留意下列的一些要点：

1、重新检讨部门职能范围。

与公司人事单位、上级主管一起，重新检讨部门的职能范围，例如上述案例的设计科长，如果价格评估、设计变更等工作在公司里面并没有其他合适单位和人员可以承担，那么这项工作就应划分到本部门之下，作为部门的职能。然后重新评估部门内的分工和工作量。

2、检讨先前拟定的执行计划。

检讨的重点放在：此前的计划是不是定得太紧，以至于没什么余力协助其他部门？拟定计划时，活用了多少过去所建立起的组织过程资产，包括工作案例、知识储备、工具等？

3、分析计划延误的原因。

计划延误的原因，不可能仅仅是由于其他部门的“急件”请求。要彻底分析真因，对症下药。查出科内本身计划延误的症结，研讨工作改进之策。

4、是不是考虑过增加工数？

你是不是分析过下属的工作内容（包括时数），甚至考虑到“某些工作可以委托外部人员协助”等等增加人员以外的对策？

5、考虑是不是可以变更工作分配？

从项目工作的内容、性质、频度来看，变更工作分配往往可以使工作效率更高，避免一个球员既要担任守门员、后卫防守、中场调度及前锋射门等职责。这个分工也应充分考虑下属的专长。

6、是否充分评估其他部门联络协助事项的合理性？

有些工作往往是委托部门本身的人员就可以解决的，你是不是连这种工作也接受？如果是这样就会造成整个公司内部更大更多的角色错位，对双方自身管理与人员职业发展都是不利的。

7、在委托者的紧急度与本科的余力方面。你是不是认真做过一番调整？例如，在自身工作及委托事项方面，到底哪项工作的延宕对公司利益产生的影响更大？以及哪项工作可以事后弥补落后的进度。

8、最后一点，公司人为地划分部门，但是组织结构设置往往不能解决所有的工作交叉问题，有些工作需要调动跨部门、甚至是外部的资源才能有效地开展，而这方面就得引入项目管理的方式了。