作为拥有下属的管理者，如果授权不佳，至少会导致如下的结果：

1、你的工作时间总是被下属“侵占”，因为你总得帮他灭火。

2、影响到你的决策：本应该是改变问题背后的系统（程序）因素，但你却以某种例外的妥协方式处理。

那么，如果要正确授权的密钥到底是什么呢？今天，我们就以一个实际工作中的管理故事来说明，同时我们还将具体运用的套路与大家分享。

故事里有四个人物：我、张老板、送货员小王、业务员柯勇。

在讲故事之前，我们必须先对“火”和“救火”下定义：

一个人随机来向主管要求立即采取行动或做出决策，这样的事情我们称之为“火”。这种现象很普遍，很多经理人认为他们的工作时间有一半以上投入到“救火”中。

张老板与我认识多年，但我并没有把他视为我的客户，或许他也未必认为我能成为他的指导老师。他经常向我抱怨工作很忙碌，我常常宽慰他，并且告诉他如果多一些授权，或许会轻松一些，但他总是说已经很授权了，但效果很不好。

有一次，我又到了他公司那里，他又说起忙碌的老问题。

我问他“最近一次你的下属带一把‘火’来找你是什么时候？”当然，我也照例向他解释了什么是“火”和“救火”。

他说：“就在你到我这里之前的十分钟。但我认为那不是真的一把‘火’，那只是一个问题而已。”

我问：“能告诉我那是怎么一回事吗？”

接下来，加上我的一些鼓励与刺激的话，我听到并参与了如下的整个故事：

小王，负责公司运送货品到客户那里的员工，今天发生了小问题。今天有一批货要送到一家特定的客户那里，现在整批货都备妥在仓库送货区那里了，但是客户没有给送达的仓库地点。这家客户有两个仓库，一个在灌口、一个在马巷。负责这个客户的业务员是柯勇。但柯勇平时吊儿郎当的，已有三天找不到他了，电话和微信也没有联系上。小王不知道怎么办，就来找张老板求助。

张老板告诉我说：“没什么大的问题，我让小王最多再等一天，柯勇准能出现在工厂。”

张老板不以为然地说：“我认为，这件事和权责不一致没关系，就是客户忘了。”

这当然不是我的结论，我认为这个明明是权责不一致导致的问题，即在于小王的职责与职权之间的不一致性。我继续追问：“小王在担忧什么呢？工厂有什么特殊利益会受损吗？”

在得到更多的解释之后，张老板终于勉强回答了“准时送达客户所订购的货物是非常重要的，否则可能会被客户投诉，甚至扣款。”

我再问：“这点是小王的责任吗？”

张老板说：“是的，当然生产出来的货物得先包装及标识好，并送到我们仓库的送货区。”

上面这些便是整个事件的脉络。接着，我转向寻找缺少的职权，于是我再耐心地询问：“在你们公司，有什么特殊的规定，阻止小王自己把‘火’扑灭，自己解决问题呢？”

张老板简明地回答：“没有规则”。

既然他这么说，我就花了一些时间和他讨论，直到他也同意，公司确实有一个规定，只是没有写出来的规定，但他们确实在严格遵守它。

终于，我把答案给它“挤”出来了，并且拿起水笔在张老板办公室的白板上写下来——“只有客户专员（业务员）才准许接触客户”。

我知道很多公司都有相同的规定和做法，所以并不感到奇怪。但张老板还是不认为这个是“权责不一致”，他还是认为，小王能够自己决定什么时候开车，走哪条路，以及如果到了用餐时间可以在外面用餐再返回工厂，这些已经有足够的“职权”了。

我继续问张老板：“假如小王没有遵守规则，要到电话号码，直接联系客户，他是不是就能准时将货送到正确的地点，而不需要找你呢？”

张老板说：“是的，一定如此”。

“所以这项规则不就代表小王缺乏职权吗？”我做出结论，并且在白板上画出下面的图像，以概述讨论的情况：

张老板点点头，表示同意，但眉梢并没有舒展开来，我想他还是有困扰的。接着，我确定没有要挖苦的意思问他：“你认为，对于小王来说，不找你协助的话，这个规定是否阻止他完成任务呢？”

张老板有点辩驳说：“他应该不会像听你说的那么笨”。

我再问他“这项规定保护公司的什么基本的利益和需求呢？”

他听我这么问，顿时提高了嗓门：“利益和需求是提供客户单一的客服窗口。你想象不到在实行这个规定之前，公司有多么混乱。不，我不会也不能丢弃这个做法，这是一个好的规定”。

我马上说：“我同意”。于是我又在图上写着，接着问：“这两个需求之间，试图满足什么最具体的共同目标呢？”

他问：“什么需求？”。

我加以说明：“两个需求是‘准时交货’，以及‘单一客服窗口’。”

“为了达成优质的客户服务，我们必须有这两个需求。这是不是显而易见呢？”我问道。

我一边说，一边完成白板上的那张图，并且鼓励张老板理解我们探讨的问题。我告诉他，权责不一致并非轻率之举，也确定不是因为张老板不愿意分享权力。权责不一致是直接衍生自埋在公司的管理系统中的冲突，其中有合理的目标，两个非常实在的需求，而衍生的冲突亦是事实存在。再看看下面的图：

张老板看了图再问我：“总是这样的情况吗？是否每个权责不一致的矛盾，都是公司管理系统中的冲突所造成的结果呢？”

我回答：“让我写下来五个我使用的通用问题，每当你的下属带着一把‘火’来找你时，当然，首先将‘火’掉。接着花些时间回答这五个问题，请依照数字的顺序回答。做过了足够多的案例，你会体会出是否任何权责不一致即为公司管理系统中两个合理需求之间冲突的结果。”

我画下面的图形：

张老板看着图，又点点头，又回到检讨小王开展工作中面临的冲突中来。

我问：“你在想什么呢？”

张老板没有抬头看我，他说：“我在想，要如何处理这个特别的‘火’，以及类似的问题，任何其它的‘火’，以及……”。

“还有什么？”我有点没耐心了。

“以及在每个情况，我以某种例外的妥协方式处理，我从没试图对冲突本身加以处理。”他自己在那里唠叨着。

我保持沉默，过一会，他继续说：“有没有可能大多数我不断在灭的‘火’，来自于少数几个冲突呢？”

最终的结果是，他的推测离我预期的标记不远。现在我们已有足够的经验去辨识，一个人大约有三到七种权责不一致的情境，这些不一致持续是起‘火’的源头。

张老板有五位下属直接向他报告。他要花很多时间救火，来自大约十二种权责不一致情境的‘火’。

“这样甚至更混乱了”他继续说，“这些固有的冲突能造成比我能掌控的‘火’，更糟糕的后果，先不说由这些冲突造成的压力与争议，我怀疑伤害会有多大。但是，人生就是如此，我看不出我能制止发生。”

“为什么？”我蛮吃惊的。

“你看”，他说好的声调，暗示出我们的讨论接近尾声，“我不会变更规则，现在不会，将来也不会，只有客户专员（业务员）能接触客户，不然就更是混乱。”

“此外，即使我同意变更规定，你认为小王会乐于接受更多职权吗？”

我知道他在说什么，因为工作中并不是每个人都想要获得更多的权力。

我提出建议：“能否请小王一起来问问呢？”

他说可以，就拿起电话呼叫小王过来。

我们在等小王时，他又说：“为什么你认为小王会找到解决方案呢？他不是最聪明的员工，我怀疑他是否能真正了解整个问题。”

“由于解决这个冲突对他而言比对你更为重要”我直率地回答，“至于了解整个问题的部分，你会向他说明，但只当我请你说明时才说，好吗？”

我必须强调这点，因为对于处理这种事情，顺序是最为重要的，如果使用一种揭露问题的方式则可能升起强烈的抗拒，而使用另一种方式摊开相同问题，可能获得热烈的配合度。

当小王坐下后，我指着那张冲突的图形说“这里的目标是拥有优质的客户服务”。

小王没有响应，如果不考虑耸肩的动作，他可能在想：“又来了一个自以为是的家伙，又是夸大其词的口号”。

我稳重地继续：“为了拥有优质的客户服务，你们公司必须确定准时送货给客户。”

小王还是没说一句话，然而我感到他突然紧张起来。也难怪，我触及到他的职责范围。

现在是真正给他来个软身的时候了，我说：“小王，今天早上你不知道货物是送到灌口或是到马巷，为什么你来打扰张老板呢？为什么你不能拿起电话，自己打给客户呢？”

“为什么？你真的想知道为什么吗？”小王说。

然后，他转向张老板，他吐出对那项“规定”的意见，当然他没称那是一项规则。

张老板的说明并非我所预期的情形，身为局外人，我视“提供客户单一服务窗口”为有助于客户办事的一种作法。但是他不是这样解释的。

张老板说：“小王，你想想”，“如果我们准许每个人都能接触客户，你知道会发生什么事吗？每个人会告诉客户不同的事情，接着混淆的客户将某个人所说之事，与另一个人告诉他的事混在一起，结果我们就陷入一场真正的混乱之中。”

小王似乎没受感动，不耐烦地打断张老板：“你在说什么？谁要跟客户说什么？我只是要问客户一件事，不是告诉他。我问他，怎么可能会把他弄胡涂呢？假如我被允许和客户直接联络，我们就能今天准时送货，现在我们会延误交货。我告诉你，以柯勇的工作作风，他明天也不一定会出现。”

张老板与我互看一眼。小王说得有道理。慢慢地，张老板说：“请让我清楚地理解你会建议什么？每当你缺少足够多的信息，且无法经由其它方式取得时，你应该能够打电话询问客户。然后，只是询问缺少或不知道的信息，不告诉客户其它的事情吗？”

“是，就是这样。有什么大问题呢？”小王说。

张老板创业前就是一位资深经理人，他说：“让我想一想。”

小王窃窃私语地离开了：“有什么好想的？”

我再接着问张老板：“如果同意刚才你说的，你认为这位柯勇有任何问题吗？”

“柯勇吗？当我们有延迟交货的情形，你想谁会接到客户气愤的电话呢？得到柯勇的同意，不会有任何问题。但是我必须得到他的同意之后，才能公布这项例外的作法。”张老板笑着说。

“太好了，你消除了那种权责不一致的现象了，从此以后你就不需处理这类的‘火’。为什么你不愿意系统化地操作呢？每次你的下属来找你时，就使用这个方法操作吧。”

“我希望我能这样”他叹了口气。

我再坐下问到：“为什么你不能这样做呢？”

“因为你不是总是在这里。”他说。

“这跟我有什么关系？”我实在很讶异。

“别假了”张老板说，“我就不说你怂恿小王去提出解决方案，但是你的确像是耍了他，他本来不必为此生气的。我不懂那样操作。”

“你想要学吗？”我问。

“老实说，不”他站起来，接着说，“我知道自己的能力有限，公司不可能管得那么好”。

“不，你不了解。”我看着他直到他再度坐下，“你的一位下属带一把‘火’来找你，”我开始解释这个共通的程序。“现在你知道，他会来是因为他处于某种权责不一致的情境。你已经知道如何写出冲突图形，去揭露导致不一致性的冲突了。”

“大概了解了。”他说。

我指着冲突图形所呈列的五个问题问他：“你说大概，什么意思呢？”

“我猜想，我需要多加练习，只做一个例子通常不够。”

我接受这样的说法，继续说，“一般而言，回答这些问题的结果是…”

我将答案写在问题下面。

我继续解释道：“一旦你写下这个图形，不要试着找方法去消除冲突，你太习惯于使用见招拆招的妥协方式来处理这些冲突了。”

“你接受妥协的程度，就在半小时前，你还说你的下属没有一个遭遇任何权责不一致的问题。他们不接受妥协是令人满意的方案，所以，如果你不是自以为是的话，叫来你的下属，一起开始摊开讨论冲突图形的内涵。”

他点头表示同意。

我继续说“我们都应该总是从目标开始，我指着图形上共同目标的位置。然后顺时钟的方向移动，当你到达第三个图框，就指出引发整个事件的特殊火苗，并询问下属，为什么他自己没灭‘火’。你应该明白，刚才我就是这样去激发小王的。”

“你真狡猾”张老板微笑着，“当然，你是指责规则。”

“记得吧”我给了他提醒。“这位下属总是知道哪项规则使他很难做事，但这并不表示，他知道设定规则的理由。事实上，通常并不知道。所以，经过你耐心的解释，他便能以新的角度来看待缘由了。”

张老板问“你的意思是不偏不倚？”

“并非不偏不倚，一点也不”我露出笑容，“小王显然非常讨厌那项规定。但是他没被套牢，而你却被套牢了，得去接受那个理由。结合新的看法与强烈的情绪是有力的。”

“原来如此”他有所思地说，“你认为，是不是有足够的力道，总能提出合理的建议去消除冲突呢？”

“你有什么损失呢？试试看。”我说。

这次的事件之后，那家公司的所有经理人如实地使用过这个方法。他们告诉我总是行得通的，关键在于要不要付诸于实践，并且形成习惯。

这个管理故事给我们的启发至少包括如下：

1、授权不到位，管理者则要花大部分的时间帮下属“灭火”。

2、权责不一致往往是授权不能到位的核心问题。

3、权责不一致，其主要根源在于是公司管理系统中的冲突所造成的结果，即公司某些管理需求和下属员工执行某项工作的需求产生矛盾。

4、下属执行某项工作所需要的职权，最主要的是“调动资源和整合信息的便利性”，执行工作所必需的工作信息和知识是其中最为重要的资源。

5、众所周知，生产关系会制约或者促进生产力的发展。如果公司要让各项工作更顺畅，更有效率，管理者不需要天天替下属妥协式的解决某些问题，需要寻找到问题背后的系统因素。而让下属更便利地调动资源和整合信息的便利性（包括最重要的工作信息及知识），就是从梳理生产关系（系统）开始，这样就能真正地解放生产力。

? 本文：厦门务本企业管理咨询有限公司  编制